“苏宁云商孙为民：服务是我们唯一的产品”

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1990年寒冷的冬日，占地200平方米的空调整专卖店在南京宁海路开业。 孙为民说，苏宁在这个过程中成长为一家大公司，这期间考虑最多的问题是，小公司和大公司最大的区别是什么？

1990年寒冷的冬日，占地200平方米的空调整专卖店在南京宁海路开业。 23年后，这家名叫苏宁的“店铺”坐上了中国民营公司500强的头椅，2327亿的总收入超过了联想和华为。

1998年，孙为民辞去南京理工大学的教职加入苏宁，成为张近东的助手。 那一年他35岁。 从2004年夏天苏宁登陆深交所到现在，孙为民担任苏宁副理事长。

15年来，孙为民参与了苏宁三十年的两次转型，见证了苏宁从家庭中小企业迅速发展为大企业的历史。 孙为民说，公司家精神就是创新和创业的精神。 创业精神是对现状不满的野心和野心，创新精神表明我们在满足客户的诉求方面下了很大功夫。

近日，在接受《第一财经日报》采访时，孙为民表示，公司创新不是一个容易的事件，需要大量资源的支持与合作，苏宁走到今天，最让他感谢的是客户，也感谢华夏银行在苏宁或中小企业的时候给予支持，一起走到今天。

从态度到能力的两次变革

苏宁是业内首先建立“配送、安装、维修”一体化服务体系制度的营销人员，这种及时的上门为客户免费安装了空调的服务，苏宁迅速占领了南京市场。 在成立的头三年，苏宁通过对客户和制造商的双重“控制”，春兰空在全国排名第一，依赖单一产品、单一企业品牌的年销售达到3亿元的规模。

从1990年开始的十年是苏宁迅速发展的第一阶段，成为国内最大的空批发商。 “淡季黄金、旺季销售”模式需要大量资金支持，苏宁和银行开始密切合作。

南京8家国有商场合作封杀苏宁，是苏宁创业阶段经历的重大市场竞争。 那一年苏宁以“以规模经营、低价销售、高质量服务赢得市场”的朴素信念赢得了这场战斗。

“这个信念至今没有改变。 我们始终把服务作为苏宁唯一的产品。 那一年的服务越来越多的指向服务态度。 今天的服务是指服务能力、服务实力以及服务在满足客户体验方面有什么创新和独特之处。 ”。 孙为民说。

苏宁十年前遭遇的更大挑战是，中国经济从供不应求阶段进入供大于求阶段，批发毛利越来越低，市场空期间也受到上游厂商渠道细分的挤压，与苏宁类似的企业相继转型或倒闭。 但是，苏宁依然重复主业，开始探索从批发到零售的全面转型。

“批发生意很舒服，隔着包到处吃吃喝喝，谈业务，但是做零售是个很糟糕的事件。 ”。 孙为民表示，这一变革在苏宁内部也有些许异议，张近东以“无论谁反对都要离开”的强烈态度推进了内部统一。

从2000年开始，苏宁进入了以“全面零售连锁经营”为标志的第二个十年，苏宁从一家家庭型公司迅速发展成为中国最大的商业公司，并成功上市，进行了物流后台、人才队伍以及新闻化等建设。

苏宁当时走在一条让同行困惑的扩张道路上:以南京为发源地，在离南京很远的地方开店，在比南京竞争激烈的地方开店。 距离越远，企业品牌的影响就越弱，管理控制能力就越差。 企业通常不会选择这样的方法。

孙为民说:“我们现在走的是看似错误的道路，但实际上看似错误的这个选择最后让我们成功了。”

苏宁2005年完成了全国战术市场布局，与ibm、icp合作进行了新闻化系统平台升级，建设了利益相关者、资产和财务管理的新闻化系统。 这个巨大的共享平台为苏宁未来的大规模扩张提供了物质基础。 在该系统的支持下，2008年以后，苏宁基本上每年开300家店，最高峰时开了465家店。

孙为民说，苏宁在这个过程中成长为一家大公司，这期间考虑最多的问题是，小公司和大公司最大的区别是什么？ 他得出的结论是，中小企业是个人管理，大企业的管理必须依赖专业化和标准化的管理架构和制度体系。

苏宁的第一次转型很成功，但挑战很快就来了。 电子商务实质上进入了快速发展阶段，冲击了整个市场。 这让20年前传到实体零售业的苏宁非常不适应。 但是，历史潮流不是人的意志，特别是在金融危机之后，看到海外同行没落的情况，苏宁决定再次彻底转型，走上全面的电商之路。

孙为民说，这次变革最大的挑战不是态度，而是能力问题，已经不能用“离开谁”来应对，包括他在内的十几万苏宁人，必须不断学习，改变观念，提高能力。