“从+网络到网络+苏宁转型藏着几个秘密”

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6年前，72小时的闭门会议，改变了苏宁的商业轨迹，成就了苏宁网络+的商业巨人，成就了苏宁+网络的供应链和生态系统的引擎。

“2009年3月16日，苏宁云商董事长张近东在北京参加“两会”后返回南京，发急电，将全国各地地区的高层召回总部集中在南京紫金山的索菲特钟山高尔夫酒店。 光是重要的会议，张近东就决定在五星级的苏菲钟山高尔夫酒店举行。 但是，没想到这是连续3天3夜召开的闭门会。 ”。

这是一本刚出版的《从+网到网+苏宁为什么赢》，是当时处于十字路口的苏宁转型期的重要记述，也是苏宁以前一直传诵零售商转型电商的序幕。

这次72小时的会议，改变了中国电商的布局，推动了苏宁在EC平台上建设加速度。

年，苏宁迎来了进入电商后的高峰期。 零售cpu、云平台、新闻化建设等，这些都是苏宁推到台前的秘密武器。

不擅长秀的苏宁在2009年受到质疑。 虽然比京东、天猫进入电子商务晚了几年，但是苏宁的“落后”有后发的特点吗？

还是在2009年，当这一天，本乐购仕山的穷水面临破产困境时，苏宁成为了第一大股东，苏宁这个“赌城”会怎么样呢？

当实体连锁成为行业标杆时，对苏宁的质疑并不多见。 反而在正式宣布进入电商后，随着市场的喧嚣、展望、竞争，给苏宁带来了很多压力。

没有天生的非凡之处。 《从+网到网+苏宁为什么赢》一书是苏宁从2009年到2009年的心路历程。 从对手到握手，从零售cpu到云共享平台，苏宁转型成功的背后隐藏着三个秘密。

秘密之一:变革是建立服务生态链

“到2009年，在苏宁线业务迅速发展的时候，苏宁也在思考将来会走向什么样的方向。 这就是今天和大家回顾反思和重生时走过的路。 现在概括为+网络到网络+，网络零售到o2o模式，当时就是这样做的。 没有非常明确的路径。

1月9日，刚从美国ces (美国国际费用性电子展览会)来到北京的苏宁云商副理事长孙为民，马不停蹄地来到清华大学。 在当晚举行的“+从网到网+”苏宁样本研讨会上，孙为民这样回忆道。

早在1999年，在以前流传下来的零售中占据顶级椅子的苏宁就开始关注电商了。 由于当时网络运营和物流业基础设施不健全，客户网络条件不成熟，网购习性没有培养，苏宁作为实体零售业巨头，认为进入网络做电商的时候还没有到来。

此后，以苏宁为代表的以前传来了零售商和中国电商的迅速发展，形成了中国商业零售市场的两个引擎。 市场检验表明，电子商务以超乎想象的速度，深刻地影响和变化着商业的本质。

2009年是苏宁的分水岭。 那一年，中国读者规模达到3.84亿，创历史新高，比2008年底增加8600万人，年增长率为28.9%； 手机读者每年增加1.2亿人，手机互联网成为中国互联网用户新的增长点。

2009年的苏宁，以1170亿元的销售额，以遍布941家全国的连锁店的绝对实力，成为中国最大的商业零售公司。 但是，苏宁正是在这一年，站在领域的顶端，深入市场第一线，基于商业敏感的深刻发现，开始了变革。

“2009年，实际环境发生了巨大的变化，顾客已经在网络上形成了风格，网上购物成为了首要的销售模式。 这是因为网络给了顾客很大的自由和便利。 互联网赋予这些东西后，公司将面临趋势的变化。 在趋势面前，原有的特征消失了，苏宁发现了这种向商业的变化，开始了变革。 苏宁转型的唯一目的是适应市场，适应顾客。 ”。 孙为民说。

从以前流传到零售时代的苏宁快速发展是资源导向型的，不是真正的价值增长，在新的电子商务时代需要苏宁掌握商品、操控供应链的能力。 营销必须实现市场导向，为用户服务顾客，构建完善的服务生态链，建立自己的核心竞争力。

秘密之二:使用it技术占领高点

“苏宁还不是网+，但实际上是+网。 嫁接网元素时，不要把它看得太复杂。 其实每个公司都在现代化规模化快速发展的期间做网络工作，但我认为最初为部门、公司内部、外部、社会提供价值的过程就是+网络的过程。 在公司+互联网的过程中，可以谈谈苏宁的+互联网的过程，按照苏宁的思路办案，但不能直接走苏宁的路。 为什么这么说？ +就是在网络中间建立平台型公司，为什么对苏宁来说要建立平台型呢？ 因为苏宁的起点不同。 苏宁在it技术储备、掌握方面不能说是世界第一，但在中国零售业绝对是第一，在零售和人才技术储备战斗中居于领先地位，所以苏宁敢做这样的平台。 ”。

面对苏宁的平台战术，孙为民是这么解释的。

对苏宁来说，it建设是其最重要的支点。 从早期pc端、移动端到大数据后台，再到后期和京东pk的“平安京雷达”，这些都是苏宁it建设走向成熟的标志之一。

起源于3c家电零售的苏宁，拥有对互联网的敏锐感觉和技术基础。 2000年，苏宁奠定了电商化的技术基础。 苏宁到2000年从设计开始定制了自己的erp新闻化系统。 这在整个零售行业处于领先地位，新闻化是商品电商化的第一步，也为苏宁电商化的转型奠定了技术基础。

《互联网+苏宁为什么从+网上赢》一书中记载了去年11月苏宁云商理事长张近东在美国斯坦福大学演讲的文案。 其中提到:

例如零售业本质上从事的是商品流通服务，网络带来的最大变革就是提高流通效率，更好地满足顾客的个性诉求。 在转型过程中，以前我们谈论顾客是群体的概念，现在有了网络工具，我们可以掌握所有顾客的行为数据，发掘每个人的个性诉求。 以前只限于人与人面对面的服务，在网络上，公司在各方面都向顾客开放，顾客无需与公司员工接触，通过参与公司的购物、支付、配送等流程，更深入地体验公司的服务文案和质量

事实上，这句话传播了苏宁使用新闻技术的重要性和战术意义。 不喜欢自我标榜并不是说不做。 过渡期间苏宁虽然面临阵痛和投资者的质疑，但坚持it建设，终于成为苏宁过渡成功的重要推手。

秘密之三:首次出现了在线化的曙光

从年开始，苏宁悄然进入“网络+零售”。 依靠it技术，通过与网络的嫁接、叠加、改造，优化在线业务流程和零售资源o2o以客户、商品、场景为中心，利用数据实现在线融通。 这样，公司就实现了内外的网络化，满足了客户随时随地的购物诉求。

“苏宁在转型的第一步之后，还在推进另一个事件，即线下网络化。 大家都说未来的快速发展是在线的，难道不是今天的这些离线吗？ 不，今天离线不能说百分百会死，但也不能说百分百会死。 物流分流30%后还活着吗？ 绝对活不下去的大部分离线公司都会死。 以前零售公司死了，以前零售和互联网嫁接，其特征也很明显。 ”。 孙为民说。

依托遍布全国的1600多家实体店，在线上贯穿融合，这是苏宁转型最成功的环节之一。

数据显示，年“双11”当天，苏宁不仅双线订单量同比增长358%，线下迎来销售同比增长153%的逆势。 这一天，苏宁店首次尝试大规模零点试车活动，30家苏宁易购入云店开业1小时客流量达到10万人次。 在四五级市场，苏宁1000多个苏宁易购服务站在1小时内，销售了4.8万台50英寸智能彩电。

《双11》捷报频传，对苏宁线下网络化、线上线下融合起到了积极的促进作用。 特别是在离线体验方面，苏宁在创造个性成本时，更倾向于质量和企业品牌成本。

“苏宁正在丝下进行变革。 一旦离线公司进行了网络变革，为什么能获胜？ 首先趋势问题是，我们未来的成本群是质量成本群，在质量成本、个性成本、企业品牌成本的前提下，没有场景体验，就不可能有质量和企业品牌的上线。 ”。 孙为民说。

6年来，苏宁完成了商业模式的变革，也建立了商业模式的领导平台。 以前从零售公司传到互联网公司的，苏宁的网络改变了自身，商业环境也在改变。

“苏宁已经完成了从变革、成型到定型的阶段，但还不够。 要真正成为网络零售公司，必须在体制之外，才能成为社会化、公共化的服务平台。 现在公司的一点点资源，特别是金融、物流、数据等方面也开始向社会开放。 我想用这样的方法，实现更彻底的网络化。” 孙为民说。