财讯：史跃峰：混沌中穿行——关于中小银行数字化转型的战术思考

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年8月15日，商务联盟理事长史跃峰受北京工商大学区域金融工程研究中心等举办的“数字化时代:中小金融机构面临的挑战与对策——数字普惠金融高端论坛”邀请，提出了“混沌中穿越——中小银行数字化转型的战术思考。

观点1

数字化时代，有必要重新认识普惠金融的边界

过去十年，人们对普惠金融的认识集中在弱势群体信贷服务的可获得性上。 格拉明银行的经验和尤努斯文化的传达，聚焦于信用对象和信用技术之外的不同。 我国银行机构的普惠金融实践也基本上是小小额信贷。 但今天，我们看到数字化浪潮正在重塑金融费用和金融服务模式。 普惠金融边界发生了巨大变化。

首先，普惠金融供给侧的边界大幅扩大。 当今，许多网络科技企业、第三方支付和场景金融建设者参与金融服务供给，非金融或类金融机构提供金融服务的情况越来越普遍。

其次，泛在金融诉求侧的边界大幅扩大。 在线信用、场景金融、供应链金融服务模式极大地扩大了信用服务的用户群体，出现了原本我们不关注或未被定义为普惠客户的金融费用新群体，普惠金融服务客户长尾化的特征，

再次，普惠金融服务的内涵发生了变化。 过去，我们对普惠金融的认识主要关注信用。 当今，账户、支付、结算、普惠金融生态构建普惠金融服务的地位越来越突出。 两类账户的出现，第三方支付的大量应用，大大拓展了金融服务的场景，呈现出以前传到银行柜台的趋势，普惠金融丰富、多元快速发展的态势。

泛在金融成本和服务模式正在重构，泛在金融开始进入基于网络技术、数字化驱动的新模式。 早上，热闹的农村大集，我们看到一位卖蔬菜的老人老太已经使用手机和二维码领取了。 刚出校门的大学毕业生，可以从多个手机app中获得不同机构的信用额度。 扫描一个银行的二维码，不到十分钟我们就可以完成进口商品获得贷款……看看这一切，我们就知道今天中国普惠金融的边界发生了什么变化。

观点2

数字化时代，中小银行需要穿过混沌之中

现在中小银行的高管很焦虑，压力很大。 大家的焦虑和压力一方面来自当前经济进入新常态，中小银行有很大的不良消化和增量风控压力，但更大的焦虑来自高速发展的网络数字经济以前向银行传递的不明确性，银行高管指挥自己完全不知情、毫无感觉的战斗。 仿佛一切都还没有准备好，从宽阔平坦的街道上突然进入了雾气浓厚、道路崎岖的原始森林。 轻松拆卸:

今天，中小银行能清楚地定义自己的同业竞争对手吗？ 前面谈中说，现在金融供给方的边界模糊，很难分辨当地中小银行在和谁竞争。 不仅是当地的银行机构，更多的互联网金融机构、科技企业也成为了银行的强大对手。 这些对手可能在当地没有据点。 营销人员也看不见，但客户和业务都失去了。

今天，中小银行能明确回答谁是我们的顾客吗？ 在本行开账户的是本行的顾客吗？ 事实上，很多客户只是在这家银行开户，其他业务并未发生在这家银行，支付结算信用理财都是由第三方实现的我们长期支持的哪个小客户是自己忠实的客户？ 也许有一天，我们突然发现，多年来维持的高质量微顾客一夜之间被割韭菜，或者抛弃了我们，转移到了供应链的生态平台和场景服务平台。

今天，中小银行能明确界定自己的服务边界吗？ 以前，中小银行只要以存款汇款为中心搞好自己的服务就可以了，但现在，存款汇款从以前开始就脱离了银行的媒体运行。 特别是在零售银行行业，中小银行不容易守住自己固有的服务边界。 存款汇款已经不能周转了。 许多中小银行必须建设场景、挖掘流量、对接资产、参与供应链金融平台的构建。 银行开始进入开放银行时代，中小银行为了生存和快速发展，必须打破封闭经营，融入新的生态。

你明白今天中小银行为什么要和对方竞争吗？ 过去，银行金融产品和服务高度雷同，客户关系是中小银行最重要的核心竞争力。 当地中小银行多年来一直在当地扎根，可以比较容易地取回很多存款，释放很多贷款。 但是，今天，在网络数字经济时代，网络服务连金融都没有接触，所以以前流传下来的客户关系在竞争中被弱化，新的互联网服务体验、新的生态关系、快速的科技处理能力、高效的数字管理运营成为银行的

对许多中小银行来说，目前的生存环境混乱，变革痛苦多变，纷繁复杂。 要说20年前我国中小银行在其风险化解中清楚彼岸和从哪里上船，可能也不太清楚在现在的数字化转型中，该从彼岸和哪里上船。 中小银行必须面对现实，在混沌中艰难穿行，尽快认识光明，实现突破。

观点3

中小银行数字化转型，“四要四要”

战术计划必须先行，不能盲目出击。 目前，小银行数字化转型高喊口号、计划不足、出击、扰乱投资、被糊弄的情况很普遍。 数字化转型是一项多而复杂、艰巨的系统工程，中小银行必须认知先行、理念先行，通过swot分解制定适合自身资源发布和环境条件的实用审慎的数字化转型战术。 通过战术规划，提高全员数字化意识和金融科技意识，重新定义科技、数据资源等要素在本行快速发展中的战术地位，合理规划数字化转型的步骤和资源配置战略。 这样可以减少变革过程中的盲目和资源浪费。

2重视数字化中的后台建设，不要头疼。 网络科技和数字化的快速发展给中小银行带来的竞争压力体现在前台客户流失上，客户难，业务难开展，所以大部分中小银行都忙于前台科技投入、场景建设、客户引流、资产对接 这样，在前台的变化中，后台无法支撑或联动，新产品和新业务单元在线孤立运转。 虽然嘴里吃了新鲜的东西，但是好像在胃里消化不了，没能转化成身体整体所需要的营养。 这样的头痛医头，中小银行无法构建适应时代变化的数字化快速发展的框架和能力。 因此，数字化转型不仅要应对眼前的竞争，更重要的是做好数据管理的基本功，构建适合转型的数字化中后台的硬核能力。

3加强和构建数字化驱动的特色化，不要将数字化特色化。 中小银行必须在市场上持续生存和快速发展，最终依靠差异化、特色化经营能力。 相当数量的中小法人银行利用自己熟悉本土市场，机制灵活的特点扎根当地，细分市场，良好的经营特色和区域企业品牌影响较大。 现在，推进数字化转型，不是赶时髦，而是必须首先着力强化、强化自身特色，构建新特色。 数字化毕竟是手段和技术，特色化才是根本，不是本末倒置。 目前，多家中小银行并未首先致力于通过数字化运营提高自身存量客户的服务水平来留住客户，也不是先考虑比较熟悉的白名单客户，而是忙于引流构建新的场景，进入全国市场是持续的。

4租船出海，不要闭门造车。 中小银行数字化转型需要三个主要因素:数据、团队和资金。 但是，对大多数中小银行来说，这三个方面都是硬伤。 从数据方面看，中小银行需要积累自己的金融数据，提高挖掘和利用自己数据的能力。 需要大量的外部数据，包括行为数据。 从目前中小银行自身数据质量较差，不容易独立拥有获取足够外部数据的途径和能力的人才队伍来说，数字化转型需要银行大量基于abcd等新技术理念、技能和领域实践经验的商业人才、it人才和数据观察、建模人才 由于平台小、企业品牌影响大且薄弱，加之地域特点不足，中小银行不太可能获得理想的科技人才和团队。 数字化能力的培养也需要较大的资金投入，中小银行的资金能力也受到很大制约。

在这种情况下，中小银行关门不容易结束数字化的变革。 从快速发展的角度看，未来银行必须是开放的生态平台，不再是孤立的银行。 中小银行应在开放的心态下，加强与外部能源供应商的对接交流。 例如，与网头公司和具有数字化能力的科技公司开展形式多样的合作，融入科技共享平台，借船出海，借力快速发展。

山东城商行联盟经过十多年的快速发展，已经形成了一个可以向中小银行进行科技赋能的共享合作平台。 目前，我们围绕共享合作方法承担了成员行数字化转型相关的重要基础项目，共同开展数据管理和数据中台建设及人才培训，统一访问外部数据源，共享平台数据资源，分解研究成果60多个meta